Роль руководителя в управлении проектами

Руководитель играет ключевую роль в управлении проектами. Без правильного профессионального руководства проект вряд ли завершится удачно. Что же должен знать руководитель, чтобы реализация проекта прошла «без сучка и задоринки»? Об этом и пойдет речь в данной статье.

Стиль руководства

Руководить проектом бывает очень непросто. Нередко в проектную группу входят люди, которые выше по рангу и обладают большим опытом работы, нежели руководитель. В группу могут входить люди разных вероисповеданий и различных типов культуры. Очень важно чтобы руководитель осознавал, что наладить нормальный рабочий процесс можно всегда, главное, подобрать правильный подход.

Существует 3 стиля управления проектами.

1. Директивный. Данный стиль подразумевает, что все решения принимаются руководителем проекта единолично. Именно руководитель обозначает направление действий и указывает, кому и что делать. Эффективность данного стиля управления проектами подтверждена во время возникновения кризисных ситуаций. В другое время директивный стиль управления не дает высоких результатов, так как не позволяет сотрудникам взаимодействовать между собой и делиться своими идеями.
2. Участвующий. При таком стиле управления все решения принимаются сообща с командой. Плюс данного стиля заключается в том, что он позволяет сплотить группу и получить ценные идеи, минус — в том, что при таком стиле руководства невозможно действовать в экстренных ситуациях.
3. Ориентированный на задачи. Выбирая данный стиль руководства, максимальное внимание руководитель уделяет достижению целей проекта. Он организовывает людей и задает такое направление их действиям, чтобы в результате цель обязательно была достигнута.

Чаще всего в своей работе руководитель использует не один конкретный стиль управления, а сочетание сразу нескольких стилей. Главное, понять, когда и какой стиль стоит применять, ведь это зависит от массы факторов, таких как: текущее состояние проекта, порядки, установленные в организации, людей, которые входят в проектную группу, страны, в которой реализуется проект и других.

Обеспечение работы группы

Работать с проектной группой совсем непросто. Это только на первый взгляд кажется, что каждый член группы — это специалист в определенной сфере, а потому он и так понимает, что и как нужно сделать. На практике же все выходит гораздо сложней. Для того чтобы работа с проектной группой была эффективной, руководителю группы необходимо:

• четко указать каждому члену группы его обязанности;
• всегда хвалить и поощрять группу или ее отдельных членов (желательно еще и сообщать об успехах отдельного члена группы его постоянному руководителю);
• побуждать участников группы мыслить именно как группа, а не как отдельно взятый сотрудник (если это получается плохо, то руководитель должен обучить людей совместной работе);
• позволять членам группы принимать решения самостоятельно (при этом стоит убедиться, что они изучили порядок работ и всегда его соблюдают).

Кроме того, руководитель обязан быть:

• надежным, т. е. всегда выполнять данные обещания и ни в коем случае не подводить кого-то из членов группы (ненадежный руководитель способен подорвать командный дух, а следовательно, и сорвать проект);
• внимательным, т. е. он должен прислушиваться к тому, что говорит группа, только в этом случае при принятии решений он сможет учитывать ее потребности, а также быть уверенным, что его сообщения были поняты верно;
• положительно настроенным, т. к. хороший настрой заразителен и способен поднять боевой дух группы.

Контроль проекта

Под контролем стоит понимать мониторинг проекта, и принятие мер, в случае отклонения проекта от утвержденного плана. Говоря о контроле, хочется подробнее остановиться на нескольких моментах.

1. Обзорные совещания

Такие совещания следует проводить на протяжение всего проекта. Для того чтобы они приносили пользу, знайте:

• Перед началом совещания лучше провести неформальную встречу с главными членами проектной группы.
• Программу совещания нужно раздать членам группы до непосредственного начала.
• Начинать совещание нужно с описания его цели.
• Не следует затягивать совещание, желательно говорить лаконично и по делу.
• В конце совещания необходимо подвести итоги и перечислить все принятые решения.
• По окончанию совещания нужно составить отчет и в течение суток разослать его всем заинтересованным в проекте лицам.

2. Разрешение конфликтных ситуаций

В процессе реализации проекта избежать конфликтов практически невозможно, ведь нередко в одной проектной группе работают люди с кардинально разными взглядами на жизнь. 

Все конфликты можно разделить на 3 основные группы:

• Межличностные конфликты — конфликты, которые возникают между людьми из-за недопонимания и неприязни и чаще всего не имеют отношения к работе.
• Конфликты целей — это конфликты, которые возникают из-за несовпадающих целей и ожиданий.
• Конфликты, вызванные неопределенностью — это конфликты, причиной возникновения которых является нечеткое распределение обязанностей в группе (например, когда не ясно, кто должен принять конкретное решение).

Ниже приведен перечень действий, которые помогут разрешить конфликтную ситуацию.

• Первое, что следует сделать, это опросить конфликтующие стороны и проанализировать ситуацию.
• Далее необходимо найти общие для конфликтующих сторон позиции, т.е. позиции, в которых они могут достичь согласия.
• Потом следует предложить спорящим сторонам предложить решение для возникшей проблемы.
• Имея решения, следует подумать над тем, как его реализовать.
• Завершать конфликтную ситуацию стоит реализацией принятого решения.

3. Разрешение проблем

Все проблемы, появляющиеся на проекте, можно разделить на четыре категории:

• Проблемы, вызванные недостаточной квалификацией участников группы. Решение: обучить участников группы необходимым навыкам или нанять стороннего консультанта.
• Проблемы, вызванные отставанием от графика. Решение: пересмотреть список задач и определить, действительно ли нужно выполнение каждой из них, отказаться от выполнения дополнительных заданий.
• Проблемы, вызванные превышением заложенного бюджета. Данную проблему проще предупредить, нежели разрешить потом. Поэтому регулярно сверяйте запланированные расходы с фактическими.

4. Контроль изменений

Изменения — это наверное наиболее сложная часть проекта. Они могут повлиять на бюджет, на сроки и даже на успешность реализации проекта. Чтобы изменения не поставили в тупик, необходимо знать следующее:

• Если вас просят внести изменения, которые повлияют на масштаб проекта, настаивайте, чтобы инициатор изменений подал запрос на изменения, составленный по установленному шаблону.
• Прежде чем внедрить изменения, рассмотрите их влияние на все стороны проекта, точно так же рассмотрите возможные последствия отказа от внедрения изменений.
• Если изменения приняты, сообщите об этом всем заинтересованным в проекте лицам и лицу, которое подало заявку. Точно так же стоит поступать, если изменения были отклонены.
• В случае принятия изменений необходимо заново просчитать бюджет и сроки и откорректировать план проекта.

В процессе реализации проекта руководителю приходится нелегко, но если цель проекта достойная, то это того стоит. Удачи!