Реанимация проекта: что такое «хорошо» и что такое «плохо»?

Невозможно вылечить больного, не видя его, невозможно реанимировать проект, не изучив его изнутри. Каждый проект уникален, и для того чтобы понять, в чем кроется причина его неудач нужно хорошенько его проанализировать. Именно поэтому составить универсальный рецепт для лечения провальных проектов нереально, а вот дать несколько дельных общих советов — это можно. К этому мы сейчас и приступим.

Как действовать нельзя!

Ошибка 1-я: контроль посещаемости

Понимая, что с проектом что-то не так, первое, что начинает делать руководство — контролировать посещаемость. «Думают, что их некому контролировать. Сейчас быстро исправим ситуацию», — считает начальство. 

Отныне в обязанности охранника входит не только непосредственно охрана, но еще и ведение журнала посещаемости: кто и когда пришел/ушел. За опоздания обещаются штрафы, а за задержку с обеда или, не дай Бог, досрочный уход с работы — выговоры вплоть до увольнения.

Как правило, в таком режиме предприятие живет от силы месяц, потом все забывается и журнал посещаемости закидывается пылиться на самую дальнюю полку. В итоге, результата ноль: выработать у сотрудников пунктуальность так и не удается, да и проект продолжает погружаться в пучину все глубже.

Ошибка 2-я: контроль за объемом работ

Осознав, что контроль времени ничего не дает, руководство начинает контролировать количество проделанной работы. Теперь каждый сотрудник перед уходом домой обязан отчитаться о проделанном за текущий день. В самых легких случаях «помешательства» сотрудников заставляют отчитываться один раз в неделю, например, по пятницам.

Что же выходит в итоге? А в итоге начальство оказывается заваленным отчетами по самое горло, и понимая, что прочитать их все равно не удастся, постепенно вовсе перестает это делать. Обычно через неделю-две папка с отчетами «порастает мхом». Сотрудники же тоже не особо утруждаются: через месяц-полтора про отчеты уже никто и не вспоминает.

Ошибка 3-я: стимулирование и наказание

Понятно, что наводя порядок в компании, руководство вспоминает о премировании и штрафовании. Начинаются попытки отследить вклад каждого участника проекта в общее дело, и даже начинает поощряться доносительство. 

Зарплата «распадается» на три части: основной оклад, надбавка за завершение проекта в указанный срок, надбавка за досрочное завершение проекта.

Инициативы хватает на один-два месяца, а потом и эта волна стихает.

Ошибка 4-я: «идеологическая» поддержка

Месячные «нападения» на персонал требуют специальной поддержки духа. Для этого все чаще начинают проводиться «политсобрания», на которых руководство пытается восстановить боевой дух команды. 

Толку такие собрания тоже не дают: ничего существенного на них не решается, и в результате время просто теряется впустую.

Как надо действовать!

Шаг 1-й: инвентаризация и прояснение ситуации

«Разбор полетов» лучше всего проводить в тесном кругу, пригласив лишь руководителя проекта и его основных разработчиков. По окончанию беседы нужно попросить их составить подробный отчет о проделанной по проекту работе или о той его части, которая обсуждалась.

Шаг 2-й: признание проблем

Очень важно, чтобы все члены рабочей группы во главе с руководителем, а также начальство компании признали наличие проблемы. Абсолютно все люди, работающие над проектом, должны осознать, что проект реализовывался с нарушениями. В противном случае, если хоть одна из сторон будет полагать, что все нормально или считать, что существующие проблемы несущественны, то исправить ситуацию не удастся.

Шаг 3-й: признание вины

Осознавать наличие проблемы мало, нужно еще уметь признавать ошибки. Заметьте, речь идет не о наказании виновных, а о том, что люди, из-за которых произошел срыв сроков, должны осознать свою вину и быть готовыми к переменам.

Если руководитель проекта будет перекладывать вину на команду, а команда, в свою очередь, «показывать пальцами» друг на друга, то положительных результатов, скорее всего, можно не ждать.

Немаловажно, чтобы начальство компании также признало за собой вину: ведь одной из причин провала почти всегда является плохое управление.

Шаг 4-й: обновление команды

После того как наличие проблемы стало очевидным, настало время изменить состав команды — ведь абсолютно понятно, что предыдущая команда справиться со своими обязанностями не смогла. 

Менять всех членов команды не обязательно, иногда бывает достаточно заменить лишь часть группы или даже просто перераспределить обязанности и ответственность внутри существующей команды.

Главное, что нужно сделать — это создать новые взаимоотношения. Можно назначить нового начальника, а можно и/или заменить и всех исполнителей. Хотя, если руководитель и исполнители признали свою вину и предложили новый вменяемый план, то можно дать им еще один шанс.

Шаг 5-й: восстановление душевного равновесия

После признания проблем уверенность разработчиков и исполнителей в собственных силах заметно пострадает. У некоторых особо впечатлительных особ самооценка вообще может опуститься до нуля. А значит, если они вошли в состав новой группы, их нужно поддержать. Не исключено, что для этого придется пару раз остаться с ними после работы и поговорить «про жизнь». Придется выслушать жалобы, нытье, возможно даже «потушить» пару истерик. Не исключено, что время от времени будут проскакивать угрозы уволиться и им подобные.

Придется поиграть в психотерапевта, главное, не заигрываться, ведь в данной ситуации гораздо важнее закончить проект, нежели привести в порядок нервы «пациентов».

Шаг 6-й: что прошло, то быльем поросло

После подведения итогов, раздачи «тумаков», создания новой или восстановления в правах старой команды следует всем объявить, что тема провала себя исчерпала и с этого момента считается закрытой. К новому проекту нужно приступать с чистой головой.

Если этот момент опустить, то уже в начале реализации проекта могут возникнуть проблемы из-за незабытых обид и вновь взыгравших амбиций.

Если же оказывается, что в команде есть люди, у которых слишком хорошая память и забыть былые обиды они не в состоянии, то их следует как можно быстрее перевести на другие проекты. Иногда такое случается с бывшим руководителем проекта, которого понизили до должности исполнителя.

Шаг 7-й: повторный запуск проекта

Наконец, пора подарить ранее провалившемуся проекту новую жизнь. Для этого следует начать все с нового листа: составить новый план, подготовить новые обоснования, установить новые сроки реализации.

Чувствуете что с проектом что-то не так? Не торопитесь принимать поспешных решений, как видите, результата от них мало. Спокойно проанализируйте ситуацию и только потом составляйте план ближайших событий. Удачи! Пусть ваши проекты всегда завершаются успешно.