Придерживаться планов гораздо сложнее, нежели их составлять. Наверняка у вас бывали ситуации, когда за намеченное время вы не успевали выполнить все, что запланировано. Что и говорить: даже специалисты довольно часто неправильно указывают сроки выполнения работ, хотя казалось бы — должны давно знать, сколько времени на какую задачу им необходимо.
Почему так происходит? Почему время, затраченное по факту, почти всегда больше запланированного? В этом мы и попробуем разобраться.
Эх, планы, планы!
Почему же запланированного времени не хватает? А потому что планируя, мы берем во внимание количество «чистых часов» — часов, которые мы непосредственно потратим на выполнение задачи.
Например, инженер, Егор Петрович знает, что на подготовку чертежа у него уйдет 7 8-часовых рабочих дней, поэтому у себя в плане он записывает: «Чертеж — с 1 по 9 марта (учитывая, что 6 и 7 — выходные)».
Сделав необходимые временные расчеты, он сообщает начальству, что утром 10 мая чертеж будет лежать у руководителя на столе. Руководитель, в свою очередь, помечает у себя в планах, что 11-го марта чертеж можно будет передать на согласование и ... забывает об этом вплоть до указанного дня.
10-е число пролетает бесследно, за ним подходит к концу и рабочий день 11-го — чертежа как не было, так и нет. Руководитель летит к инженеру, крича на весь коридор: «Где???». На что инженер спокойно отвечает: «Извините, болел (отвлекся на другой проект, возникли проблемы личного характера, не поступили своевременно данные из технического отдела и т. д.)».
Теперь вы поняли, в чем заключается самая распространенная ошибка планирования? В том, что планируя, мы забываем о возможных форс-мажорах и пожирателях времени, которые иногда забирают половину рабочего дня.
Возвращаясь к нашему примеру, попробуем отследить, чем занимался Егор Петрович описанные 7 дней.
1й день: 5 часов в день — непосредственно работал над проектом, 1 час — курил + делал перерывы на кофе, 1 час — общался с коллегами, 1 час — давал советы по параллельному проекту.
2й, 3й, 4й день: все аналогично, вот только вместо общения с коллегами он обучал практиканта.
5й — у него была высокая температура, и ни о какой работе даже речи не было.
6й день — 6 часов работал над проектом, 1 час — курил + делал перерывы на кофе, 1 час — относил больничный в бухгалтерию и беседовал «по душам» там же.
7й день — 7 часов работал над проектом (пытался наверстать упущенное из-за болезни время),1 час — курил + делал перерывы на кофе.
Итак, что мы получаем в итоге? Из 56 запланированных на выполнение проекта часов (7 дней * 8 часов) инженер Егор Петрович к 10-му число потратил на проект только 33 часа — почти вдвое меньше намеченного. Средняя производительность в день составила примерно 4 часа 45 минут. Следовательно, на выполнение задачи ему требуется не 7 дней, а целых 13.
Как быть?
Время, которое уходит не на работу, нередко называют «мусорным». Что же делать, чтобы «мусорное» время не мешало трудовой деятельности?
- Учитывать «мусорное» время при планировании. Для этого следует вычислить свой личный коэффициент «мусорного» времени, который рассчитывается, как отношение непроизводительных часов к производительным. Например, в случае Егора Петровича, это в среднем 2,5:5,5, т. е. в среднем выполнение рабочих задач занимает 5,5 часов в день.
- Сводить количество «мусорного» времени к минимуму. В идеале, количество «мусорного» времени в день не должно превышать одного часа. Но чтобы его уменьшить, нужно понять, что служит причиной его появления.
- Бюрократия на производстве. Например, заполнение журнала работ с 20-минутной детализацией — это пустая трата времени. Конечно, данное утверждение справедливо лишь в том случае, если конечный заказчик не требует столь подробного отчета о выполнении проекта.
- Ошибки в работе административно-хозяйственной службы компании. Например, ведущий технолог вынужден 4 раза переписывать авансовый отчет, так как при неправильном заполнении бухгалтерия не выплатит командировочные. Разве это целесообразно? Гораздо правильней — помочь специалисту побыстрее заполнить отчет и отпустить для решения производственных функций.
- Неблагоприятная атмосфера в офисе. Иногда сотрудники приходят рано и уходят поздно не потому, что очень любят свою работу, а потому что в офисе легче всего трудится, когда там никого нет. Следует отследить, что мешает плодотворной работе в нормальное дневное время: возможно громкая музыка, постоянные посетители (особенно в офисе, спроектированном по типу «open space»), частые совещания или даже раскатистый смех кого-то из сотрудников.
- Личные дела. Нередко люди любят решать свои проблемы за счет производственного времени. Например, быстренько сбегать в магазин за продуктами, чтобы не стоять в очереди после работы или написать несколько писем друзьям, чтоб вечерком дома уже получить ответы.
3 совета руководителям
Каждый руководитель желает наладить эффективную работу на предприятии. А без снижения количества «мусорного» времени у сотрудников это невозможно. Что же сделать, чтоб рабочее время подчиненных было производительным?
- Защищать сотрудников от бюрократии. Сделайте так, чтобы ничто и никто не отвлекал людей от работы: защищайте их перед вышестоящим начальством, не устраивайте бесполезных совещаний и т. д.
- Разрешите сотрудникам пользоваться Интернетом по окончанию рабочего дня. В таком случае люди смогут не бояться, что вечером Интернет отключиться, и они что-то не успеют.
- Требовать использования голосовой почты. Это и тишину в офис принесет и позволит сотрудникам не отвлекаться каждый 5-10 минут, ведь прослушивать голосовую почту можно раз в полдня.
Избавиться от «мусорного» времени практически невозможно, а вот свести его количество к минимуму в ваших силах. Удачи!