Теория и практика не всегда идут бок о бок — то, что в теории кажется простым и ясным, на практике может оказаться невыполнимым и наоборот. Изучая тайм-менеджмент, вы наверняка уже успели это заметить.
Конечно, воплощая приемы и советы из учебника в жизнь, каждый сталкивается со своими трудностями: кому-то сложно придерживаться составленных планов, а кому-то — избавляться от пожирателей времени. Но есть 3 «камня преткновения», через которые люди, практикующие тайм-менеджмент, спотыкаются особенно часто. Об этих «камнях» и о том, как же их все-таки перешагнуть, и пойдет речь в данной статье.
Стоит заметить, что статья, прежде всего, будет интересна руководителям, так как в ней будет идти речь о секретах поведения с подчиненными.
Итак, с какими трудностями чаще всего сталкиваются руководители-поклонники тайм-менеджмента?
- Неумение грамотно поставить задачу перед подчиненными.
- Сложности с внедрением приемов и правил тайм-менеджмента в коллективе.
- Неумение «делиться работой» с сотрудниками.
Камень 1-й. Неумение грамотно поставить задачу перед подчиненными
Случалось ли, что поставленную вами задачу подчиненные выполняли совсем не так, как вам бы того хотелось? Причем речь не идет о случаях, когда подчиненные ленились или игнорировали ваши просьбы. Нет, речь о случаях, когда они просто неверно вас понимали: старались, тратили время на решение, но при этом делали все совсем не так, как того хотелось вам. Скорее всего, вы вспомните не одну похожую ситуацию.
Пример. Елена Григорьевна — руководитель небольшого торгового предприятия. Работает на износ, в отпуске бывает не более одной недели в году.
Очередное «светлое событие» — отпуск, должно начаться как раз со следующего понедельника. Чтобы время даром не пропадало, Елена Григорьевна задумала в свое отсутствие провести ремонт в кабинете, так сказать убить двух зайцев одним ударом — и кабинет в порядок привести и сил поднабраться.
В пятницу в предвкушении долгожданного отпуска сообщить о задуманном ремонте заместителю она забыла. Вспомнила о своей ошибке лишь на следующий день и, пакуя чемоданы, набрала своего зама. Она сообщила, что в ее отсутствие ему предстоит руководить бригадой рабочих, которые в 9 утра в понедельник будут ждать у входа в офис. О том, что закончить ремонт в ее кабинете нужно за 7 дней она тоже не забыла упомянуть.
Все, дела остались в офисе, а впереди ждала неделя счастья.
Вернувшись домой, Елене Григорьевне не терпелось увидеть обновленный кабинет, ведь она так давно мечтала, что ее второй дом когда-нибудь станет стильным и современным. В понедельник она прибыла на работу на час раньше положенного и застыла в изумлении. Ремонт был сделан, но... Ничего, из того, чего бы ей хотелось, сделано не было: обои на стенах хоть и обновились, но остались все того же унылого сероватого оттенка, потолки, вместо того чтобы покорять множеством ярусов, оказались просто заново побеленными, окна, хоть и стали пластиковыми, но белому цвету не изменили — а ей так хотелось смотреть на мир сквозь окна цвета «золотой дуб», о мебели же вообще никто не вспомнил.
В ярости она начала звонить заму и выплескивать свои эмоции. На его робкие возражения типа «Вы же не говорили, что именно следует изменить» она не обратила внимания.
Поостыв после разговора, она задумалась: «А ведь зам прав, я действительно не дала по поводу ремонта никаких конкретных указаний. Мои желания так и остались у меня в голове». Тогда она перезвонила подчиненному и извинилась за сказанное ранее.
В чем же заключались ошибки Елены Григорьевны?
- В том, что она не уделила внимания технической стороне вопроса, т. е. не объяснила, что и как должно измениться.
- В том, что она не узнала у подчиненного, правильно ли он ее понял.
- В том, что для нее ремонт был неким абстрактным понятием, и чего именно ей хотелось, она и сама не осознавала, хотя, прежде всего, начать стоило именно с этого.
Камень 2-й. Сложности с внедрением приемов и правил тайм-менеджмента в коллективе
Возникали ли у вас мысли обучить сотрудников приемам тайм-менеджмента? А может вы даже пытались это сделать?
Пример. Дмитрий Юрьевич — начальник банковского отделения. С детства приучен к порядку, всегда собран, умеет планировать и, что немаловажно, придерживаться составленных планов. А вот о его подчиненных того же сказать нельзя: они любят поболтать, часто теряют важные документы, делают гораздо меньше, чем хотелось бы их начальнику. А потому в один прекрасный день решил Дмитрий Юрьевич сложившуюся ситуацию изменить. Как? Подружить подчиненных с тайм-менеджментом.
В течение 2-х недель он (а кто же знает, как правильно работать, если не он?) лично обучал подчиненных всем премудростям управления временем. Однако по прошествии этого времени ситуация в офисе и не думала меняться в лучшую сторону, сотрудники не торопились применять услышанные приемы на практике.
Почему так произошло? Что начальник банковского отделения делал не так?
- Он собирал людей на лекции по окончанию рабочего дня, т. е. в их личное время. Следовательно, в их голове крутилась одна мысль: «Когда же он, наконец, закончит? Пора детей из садика забирать (ужин готовить, к родителям бежать и т. д.)». Если бы он выделил для обучения хотя бы 1 час в течение дня, людям было бы проще сконцентрироваться на его словах.
- Чересчур много времени он уделял теории, вместо того чтобы разобрать материал на всем понятных примерах — на том, чем «живет» коллектив.
- Начальник навязывал слушателям свое мнение чересчур ретиво, забывая, что каждый человек особенный и что методику тайм-менеджмента каждый должен подбирать под себя.
Камень 3-й. Неумение «делиться работой» с подчиненными
Считаете ли вы, что лучше сделать работу самому, чем передать ее кому-то и потом либо исправлять чужие оплошности, либо и вовсе переделывать? Часто ли вы беретесь за работу, которую кто-либо из ваших подчиненных вполне бы мог взять на себя?
Пример. Анатолий Борисович — глава крупного книжного издательства. Начинал свою деятельность еще с корректора, постепенно продвигаясь по служебной лестнице все выше и выше. Работу свою очень любит, да и специалист он в своем деле отменный. Трудиться по принципу «лучше меня этого не сделает никто», и потому всегда задерживается на рабочем месте дольше положенного, часто выходит на работу по выходным. В отпуске не был уже 7 лет. Нет, один раз пытался было вырваться, но уже через пару дней прервал отдых из-за форс-мажорной ситуации, возникшей в издательстве.
Все остальные сотрудники издательства уходят домой вовремя и выходные проводят с семьями, а не с книгами и станками, как директор. Он же всегда начеку, да еще заместителю своему и начальникам отделов не доверяет: уверен, без него они не справятся. А те и рады такому положению вещей: на себя ответственности стараются не брать, все сложные вопросы перекладывают на своего руководителя.
Так бы все и продолжалось, если бы однажды Анатолий Борисович не слег в больницу с серьезным диагнозом — отказали почки. Лечение, операция и восстановление заняли общей сложностью более полугода.
Что же он увидел, вернувшись после лечения? А увидел он, что издательство близко к провалу, что его заместители не смогли справиться с работой и если срочно не принять экстренные меры, то людей можно распускать, а издательство объявлять банкротом.
Какие же выводы стоит сделать из вышеописанной ситуации?
- Руководитель никогда не останется без работы, ведь в любой компании дел хоть отбавляй, но это не значит, что всю работу он должен выполнять самостоятельно.
- Все, что может выполнить кто-то другой (пусть даже немного хуже), стоит делегировать.
- Каждый из подчиненных должен за что-то отвечать, люди не должны бояться ответственности, тогда в экстренной ситуации они будут действовать, а не перекладывать ответственность друг на друга.
Конечно, в тайм-менеджменте еще много камней, но 3 перечисленные мешают работе особенно часто. Надеемся, что благодаря нашим пояснениям они не нарушат ваш рабочий ритм. Удачи!